Kolejnym tematem, w ramach cyklu edukacyjnego „Wyzwania budżetowania w dużej firmie” jest temat wyjścia poza budżet operacyjny i tworzenia budżetu strategicznego organizacji. Po co jest budżet strategiczny i czy posiadanie go jest „luksusem”, dowiesz sie w dalszej części, ale żeby mówić o temacie budżetu strategicznego, zatrzymajmy się na chwilę przy budżecie operacyjnym.
Budżet operacyjny
Budżet często jest zamknięty w pętli zarządzania operacyjnego. Budżet operacyjny obejmuje szereg różnych elementów finansowych, które odzwierciedlają koszty i przychody związane z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa, m.in.:
- Koszty operacyjne, dotyczące wszystkich wydatków związanych z prowadzeniem codziennej działalności firmy. Mogą obejmować koszty zatrudnienia (np. wynagrodzenia, składki na ubezpieczenia społeczne), wynagrodzenia pracowników, koszty materiałów i surowców, opłaty za usługi, czynsze, ubezpieczenia, opłaty za energię elektryczną i wodę oraz inne koszty operacyjne.
- Przychody operacyjne, czyli wpływy finansowe związane z działalnością operacyjną firmy, takie jak sprzedaż produktów lub usług. Przychody operacyjne mogą pochodzić z różnych źródeł, takich jak sprzedaż towarów, opłaty za usługi, czynsze lub prowizje.
- Koszty marketingu i reklamy. Mogą to być wydatki na reklamy w mediach, działania marketingowe, organizację wydarzeń promocyjnych czy wynagrodzenia agencji marketingowych.
- Koszty sprzedaży, dotyczą wydatków związanych z procesem sprzedaży, takich jak wynagrodzenia dla personelu sprzedażowego, prowizje dla agentów sprzedaży, koszty szkoleń sprzedażowych, wyposażenie biur sprzedaży itp.
- Koszty administracyjne
- Koszty badawczo-rozwojowe, dotyczą wydatków związanych z badaniami i rozwojem nowych produktów lub usług.
- Koszty logistyczne, obejmują koszty związane z transportem, magazynowaniem i dystrybucją produktów.
- Koszty utrzymania i naprawy
Wszystkie powyższe elementy składają się na budżet operacyjny, ale co jeśli firma kalkuluje koszty i przychody we wszystkich tych obszarach, prowadzi obserwację rynku, pozycjonowanie, wyznacza budżety sprzedaży, a cały czas stoi w miejscu? Zarządzanie tylko budżetem operacyjnym sprawia, że nie przesuwamy się do przodu, działamy na tych samych rynkach co wcześniej i znowu wpadamy w pętlę (podobnie jak przy tworzeniu budżetów operacyjnych wpadamy w pętlę budżetozy). Jak się z tej pętli wyrwać? Jednym z rozwiązań jest Balance Score Card.
Czym jest Balance Score Card i jakie ma odniesienie do budżetu firmy?
Jeśli mamy do czynienia z organizacją, która wszystkie elementy budżetu operacyjnego ma już opanowane, czas się zabrać za konkurowanie w nowy sposób. Narzędziem, które pozwala przełożyć nowy model konkurowania na budżet jest właśnie Balance Score Card (BSC). Narzędzie to pomaga organizacjom ocenić ich wydajność i osiągnąć cele strategiczne w 4 perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju. Każda z tych perspektyw ma swoje cele, miary oraz działania. W kontekście nowych sposobów konkurowania, organizacje muszą dostosować swoje budżety, aby uwzględnić priorytety określone w BSC. Oznacza to, że alokacja zasobów finansowych powinna być oparta na strategicznych celach i miarach związanych z każdą perspektywą BSC.
Budżet strategiczny w organizacji
Rozmów na temat powiazania strategii operacyjnej z budżetem jest wiele i zapewne nie znajdziemy jednoznacznych odpowiedzi w tym obszarze, ponieważ poziom tego powiązania wynika z wielkości organizacji i stadium rozwoju w którym się znajduje. Jeśli dobrze przygotujemy budżet operacyjny, przezwyciężymy wyzwania związane z budżetozą i zaczniemy analizować rynek, jesteśmy w stanie generować kilkuprocentowe wzrost. To zdrowy rozwój organizacji, ale porównując do skali przedsięwzięcia, często nie wystarczający. Aby wspiąć się na wyższy poziom musisz zapewnić w firmie budżet na działania strategiczne, który co najważniejsze, w miarę realizacji, nie będzie przekształcony na budżet operacyjny (co niestety często ma miejsce). Budżet strategiczny służy przede wszystkim do określenia i planowania długoterminowych celów i priorytetów organizacji. Przygotowywany jest w dłuższym horyzoncie czasowym, zwykle od 3 do 5 lat, w przeciwieństwie do budżetu operacyjnego, który powstaje zazwyczaj raz w roku lub częściej. Budżet strategiczny obejmuje całą organizację, uwzględniając strategiczne cele i inicjatywy, koncentrując się na takich aspektach jak: rozwój nowych rynków, wprowadzenie nowych produktów lub usług, inwestycje w badania i rozwój, innowacje, etc Alokuje zasoby na poszczególne projekty i inicjatywy strategiczne.
Wykorzystanie BSC do planowania budżetu strategicznego organizacji
Wykorzystując narzędzie Balance Score Card możesz w prosty sposób stworzyć budżet strategiczny organizacji. Żeby to zrobić z pomysłu na konkurowanie tworzy się cele strategiczne, podzielone na 4 perspektywy BSC, tzn. finansową, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju. Mają takie cele, do każdego z nich przypisywana jest miara, najczęściej miara strategiczna, mająca pokazać czy cel jest realizowany. W takiej mierze strategicznej wyznaczamy dwie wartości, wartość obecną i wartość docelową (a pomiędzy nimi kamienie milowe, które pomogą nam w osiąganiu celów). Takie miary strategiczne często odnoszą się do jakiegoś konkretnego projektu strategicznego, nazywanego często inicjatywą strategiczną. Taki projekt- inicjatywa strategiczna ma swój osobny budżet strategiczny, powiązany także z systemem motywacyjnym, wówczas system oceny menedżera nie wynika tylko z oceny realizacji budżetu operacyjnego, ale też budżetu strategicznego (realizacja każdego z tych budżetów jest oceniana osobno). Tylko w takiej sytuacji menedżerowie są w stanie dokonywać strategicznej zmiany, która w oczywisty sposób jest celem funkcjonowania całego budżetu strategicznego. Osiągnięcie wartości docelowej miary powoduje zmianę myślenia, sposobu działania firmy i pozwala generować wyższe niż przeciętnie wzrosty.